我們講到員工激勵，不僅僅是那些琳瑯滿目的技巧，比如崗位價值評估、薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計，真正讓人感覺到積極振奮的是一個公司的氛圍。當(dāng)一個公司的氛圍是積極向上、相互促進(jìn)的，哪怕工資有點缺陷也是沒關(guān)系的。比如說GE，它的薪資待遇在它所處的行業(yè)（醫(yī)療、環(huán)保、照明……）并不算很高，但是GE員工的效率是有目共睹的。
組織科學(xué)：群體發(fā)展的規(guī)律
企業(yè)文化是為了消除布朗運動（懸浮在液體或氣體中的微粒所作的永不停息的無規(guī)則運動），我們學(xué)過群體發(fā)展的五個階段，一開始群體的每個個體也都是雜亂無章的，企業(yè)也一樣。
在一個組織中，能夠讓人自覺不自覺地采取某種行為，更多地是仰賴于氛圍，這就是文化，是軟的；這與制度不一樣，制度規(guī)定出來，文化是讓你不由地跟著照做的一種東西。
很多人認(rèn)為上了墻、喊出來的口號，就是企業(yè)文化了，其實不然。
企業(yè)運用：實踐中需經(jīng)營的4層關(guān)系
1、核心層
最核心的一層，也就是公司里面不同部門、不同的分支機(jī)構(gòu)共同的東西：愿景、使命、價值觀。
愿景，就是我們公司想要成為什么？要成為“一個偉大的公司、全國互聯(lián)網(wǎng)排名前十的公司、只要是商人就用得到的公司”這就是阿里巴巴的愿景。
使命，就是什么讓我們公司與眾不同？阿里在它的前十年有一句口號深入人心“讓天下沒有難做的生意”，這不僅感動了很多人，也確確實實讓無數(shù)的小老板實現(xiàn)了他們的夢，不用租店面就可以開店了。使命，更典型的、亦是我經(jīng)常引用的，是一家美國的造船公司，他們的使命是“造好船，如果可能賺點錢，如果必要賠點錢，總之我們要造好船”。我還經(jīng)常舉的一個例子就是亞太中慧，他們老板說“我做這個健康雞肉不是給有錢人吃的，是為了給老百姓、給學(xué)生吃健康的食品。所以我們的雞肉永遠(yuǎn)是質(zhì)量要比別人好，價格要比別人低”。
價值觀，就是我們公司該做什么，不該做什么？當(dāng)處于兩難境地的時候，做還是不做，價值觀就會起作用。比方說一個以誠信為價值觀的企業(yè)就不會出現(xiàn)財務(wù)做假賬的情況。很多的企業(yè)在愿景、使命、價值觀上是很草率，并沒有經(jīng)過仔細(xì)推敲，甚至有些企業(yè)，愿景、使命、價值觀張冠李戴的，這種當(dāng)然起不到什么作用。有些企業(yè)盡管愿景、使命、價值觀很明確清晰，但僅僅停留在口號上、貼在墻上、印在書上，這也沒有用處。企業(yè)文化核心層的實現(xiàn)是需要制度層、行為層、物質(zhì)層作為支撐的。
2、制度層
所謂制度層，就是制定的規(guī)章制度要與核心理念相匹配。
舉例子來說：
當(dāng)年在六和，有一個種雞養(yǎng)殖的技術(shù)員工，他發(fā)現(xiàn)種雞經(jīng)常得一種球蟲病，常規(guī)的做法是對腸道里面的寄生蟲卵進(jìn)行密切監(jiān)測，每單位密度達(dá)到2000時用藥以控制發(fā)病情況。這個員工很不解，2000這個數(shù)值是怎么來的，他詢問了他的上級、他的師傅和老員工，得到的回答是公司就是這么規(guī)定的，同行業(yè)都是這么干的。這些回答均不能讓他信服，所以他悄悄地?fù)艹鲆徊糠址N雞做實驗，通過密切觀察究竟密度達(dá)到多少時，種雞才會發(fā)病。這個過程中導(dǎo)致許多種雞死亡，被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)后，認(rèn)為他是違反公司規(guī)章制度，對他很不待見。后來這個員工跳槽到了另一家農(nóng)牧企業(yè)和康源，新老板對他的實驗很是支持，表示只要不造成公司重大損失就讓他放手去干。最后的結(jié)論是，只有密度達(dá)到20000時，雞才會發(fā)病，在這之前都是雞的免疫系統(tǒng)在于蟲病作斗爭。通過他的實驗，種雞種鴨的球蟲病控制得到了大幅改善，他本人也成為新公司種雞事業(yè)部的總經(jīng)理。
農(nóng)牧企業(yè)的價值觀里都強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，六和、和康源都是。從上面這個事例，我們來分析一下。在六和，一個技術(shù)員工出于好意，想要探究真相、創(chuàng)新，結(jié)果受到的卻是冷遇、甚至制裁，六和所提的創(chuàng)新又有什么意義呢？而在和康源也提倡創(chuàng)新，只要是出于好意、不是胡來的，公司就加以鼓勵，這就是配套。
價值觀是總綱，各個制度是目，所謂綱舉目張。價值觀是核心、是原則，假使你的制度與價值觀不匹配時，應(yīng)該是讓制度配合原則，而不是反過來讓原則符合制度。
另外一個例子是3M公司。3M公司文化也鼓勵創(chuàng)新，并且在制度上做出明確的規(guī)定，為創(chuàng)新文化保駕護(hù)航：
第一，15%，鼓勵研究人員將15%的時間用在自主提出的研發(fā)計劃上。也就是類似于google的彈性工作制，4個小時以外可以從事你感興趣的任何事，Google的很多產(chǎn)品都是依賴員工的個人興趣開發(fā)出來的。
第二，25%，每個部門前五年推出的產(chǎn)品和服務(wù)的營收應(yīng)該占到部門年收入的25%以上。這強(qiáng)調(diào)的是研究的持續(xù)性，產(chǎn)品推出5年之后還能占到年收的25%以上。
第三，創(chuàng)世紀(jì)獎金，針對一些要做原型的、基礎(chǔ)的、短時間內(nèi)不見效益的研究，給予單項獎。
第四，科技共享獎，只要你能把你的研究成果跟別的部門、別的團(tuán)隊共享，而不是畫地為牢，可以享受科技共享獎。
3、行為層
企業(yè)文化不是設(shè)計出來的，不是喊出來的，不是培訓(xùn)出來，而是做出來的，所謂的村看村、戶看戶、群眾看干部，你領(lǐng)導(dǎo)怎么干，你的下屬自然會跟著怎么干。
言傳不如身教，企業(yè)文化是做出來的，并且通過某種行為、某種儀式、某種結(jié)果展現(xiàn)出來，這個載體很多，比如慶典、生日聚會、表彰、年會等等。
4、物質(zhì)層
企業(yè)文化的第四個層面就是物質(zhì)層，它要有承載。獎勵光精神獎勵不夠，有沒有物質(zhì)的。獎勵光口頭喊一喊不夠，有沒有通過企業(yè)內(nèi)部報紙、刊物記錄下來，有沒有獎狀，有沒有頒獎儀式？更多地載體體現(xiàn)在視覺識別上，廣告設(shè)計里成為VI。
所謂視覺識別系統(tǒng)CIS，VI是視覺識別，BI是行動識別，MI是理念識別。
一個企業(yè)的組織文化從結(jié)構(gòu)上是有這么幾個不同層次的表現(xiàn)，互相表現(xiàn)，形成一個系統(tǒng)。但是怎么樣去落地、怎么樣去建設(shè)還是有很多的學(xué)問和規(guī)律的。很多企業(yè)就算理解到組織文化的四個層面，甚至成立企業(yè)文化部，企業(yè)文化還是做得不盡如人意。為什么？企業(yè)文化恰恰不是靠企業(yè)文化部能做出來的，它需要人力資源部在招育用留各個環(huán)節(jié)中去體現(xiàn)出來。
許多老板反映，說我們企業(yè)處在初創(chuàng)期，我們都在抓業(yè)務(wù)，要努力活下去，我們沒有時間去做企業(yè)文化。這恰恰是錯誤的觀點。企業(yè)文化不需要侵占你跑業(yè)務(wù)、謀生存的精力去專門建設(shè)。企業(yè)文化是在你跑業(yè)務(wù)、謀生存的各個細(xì)節(jié)中體現(xiàn)出來的。既不需要你花額外的精力，也不需要花額外的金錢，它恰恰是為了更好地為跑業(yè)務(wù)、謀生存提供支撐的。
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